与众多零售管理者与运营者交流的话题当中，人员管理的薪酬绩效，是最能引起争论与惆怅的。薪酬绩效，牵一发而动全身，从战略地图，到短中长期目标规划，再到预算与控制，还有业务SOP和控制点之间的相互作用，薪酬结构和比例，绩效激励的向和量……薪酬绩效，远比“发工资”要复杂的多。接下来的文章，将从道-战略、法-薪酬绩效建立的不同方法、术-薪酬绩效系统的高效技术、术-实用的工具，来解析薪酬绩效。

下文会出现大量计算，数学60分以下者慎入。

某商贸公司，经营女装买手店，以上为导购的提成方案，各位老板向自己提问题：如所有导购底薪均为4000，那么导购的工资是不是够有吸引力？大店更好招人还是小店？以任务额推算，哪类店铺更挣钱？

01PART以企业战略规划出发的薪酬绩效

薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，通常包括工资、奖金、福利、股票股权等。广义的薪酬包括经济性薪酬与非经济性薪酬；狭义的薪酬指经济性薪酬。本文讨论的薪酬绩效，是狭义的薪酬绩效。

绩效是指员工在一定时间内工作行为所产生的结果及其客观影响，绩效的具体表现为完成工作的时间、数量、质量、费用和影响范围等。

那么企业战略又是什么，企业战略是从企业愿景出发的企业全局规划与谋略的全称，企业战略包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略、竞争战略等等。

战略的内容有：

1、方向和目标；

2、约束和政策；

3、计划与指标。

一张有趣的九宫格，形象的展现了的企业战略的内容与关系。

而在制定战略规划的过程当中，无论用哪种方式，最后一定会落在企业资产配置这一问题上来。由此可见，企业内部的任何一个人都与企业战略有关，而薪酬绩效，作为资产配置最重要的环节之一，其核心价值，就是保证人在战略地图中行为意识方向自觉，保障人的行为意识在战略规则范围内震荡可控，驱动人超预期实现战略目标。

具体而言，战略规划从两个角度影响薪酬绩效。从企业发展历程来看，处在不同阶段的企业会选择不同倾向的薪酬绩效体系。

初创期，也就是企业处在产品化和商品化的阶段，此时的企业重研发、屡试错、强推广，自然会在人才选录与培养、薪酬福利、绩效激励等内部公平问题上在这三方面有所倾斜。绩效激励也更大胆，无天花板的结果导向，高宽容度的过程管理，都是为产品、团队、企业能够生存下去。

成长期，也就是市场化与规模化阶段，内控成为企业管理的主流，严谨的薪酬绩效体系是为了保障高利润和健康的现金流以实现规模化的需要。

成熟期，也就是资本化和社会化的阶段，良好的资金状况在薪酬上的体现更多侧重福利，在绩效上，因为资本的引入，以中长期的激励与回馈为主。

从价值链角度来看，基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。辅助增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。根据不同价值活动对企业价值贡献的不同来对其进行企业资产配置，尤其那些可以成为企业长远优势的战略环节，就应该加大力度培植，培养，扩大影响范围和优势力度。例如，链条上的价值倾向，价值链联结的复杂关系又不能使任一单位个人或流程独立存在，薪酬绩效的设计既要突出重点（战略环节），又要平等平衡。

02PART不同岗位性质的薪酬结构

想明白企业所处的成长阶段，和本企业的核心战略环节，及各价值活动之间的相互作用的关系，尤其是以捋清楚业务流程后，设计的薪酬结构，才能做到相对的稳定和公平。

薪酬设计首先解决以下三方面：1，公平；2、带宽；3、结构。

首先是薪酬公平。薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等，薪酬公平是薪酬设计的基本原则。薪酬公平包括：外部公平、内部公平、个人公平和程序公平。

外部公平，是指本企业岗位的薪酬水平与市场同类岗位薪酬水平相比的高低关系。企业首先要就某些岗位进行市场薪酬低调研，一般而言，企业本岗位的薪酬水平保持在75分位以上，员工会感到相对公平，但本企业的薪酬水平应当定位于哪个分为，要取决于战略规划、薪酬预算、员工的整体满意度来决定。

内部公平，是指企业内不同员工的薪酬回报应当与其对企业价值贡献相匹配。这里的员工价值贡献，都可以归属到价值链的价值活动当中去进行判断。通常情况下，处于基本增值活动业务链上的岗位，要比辅助价值活动业务链的岗位，平均薪酬偏高。

个人公平，是指岗位相同时，员工所获的报酬要与其价值贡献相匹配。其中包括两个方面，一是相同岗位上的任职资质不同的员工薪酬应区别对待，二是同等任职资质的相同岗位，应当根据贡献价值不同而区分薪酬待遇。

程序公平，是指薪酬，还有绩效，在设计、起草、发布、宣导、试行、意见征集、修订等环节做到公开透明，有员工代表参与，并能获得员工的普遍认同。

其次是薪酬带宽。薪酬带宽是指薪酬的上限和下限的区间，也可以理解成每一薪级下限到上限的涨幅，通常用百分比表示。比如某职级薪酬区间为8000-12000，那么带宽就是50%，即（12000-8000）/8000=50%。提到薪酬带宽，就不得不提宽带薪酬和窄带薪酬。

窄带薪酬结构，是通过职等、职级、薪等的划分，来区别岗位薪资级别的薪酬制度。窄带薪酬制度级别多，每个级别的薪资标准只有一个，即便有多个，变化幅度也很小，比较适合级别比较多的直线职能型组织，或是组织结构相对比较稳定的成熟型企业。窄带薪酬制度最大的好处定薪定岗调薪调岗标准清晰选择范围小，降低管理成本，但另一方面，欠缺灵活性和适应性，对不同员工的不同的岗位薪资需求不能给予个性化的满足，对激励员工不能起到积极的作用。

（窄带薪酬结构）

宽带薪酬结构，是指对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级一级相应的较宽的薪酬变动范围。由此可见，宽带薪酬结构完全是相较于窄带薪酬结构而言的，窄带薪酬接哦股的变动幅度一般在50%到100%之间，宽带薪酬结构则可能在200%-300%。宽带薪酬结构的优势一是能很好的支持扁平化的组织结构，更适合初创型和成长性企业。二是引导员工重视个人能力的提高，而不再计较职位和职级问题。三是有利于员工跨序列跨职位的培养与成长。四是给予领导层等大的人员管理职责与权限。但宽带薪酬结构也有其明显缺陷，一是对企业胜任力模型描述和绩效管理水平提出更高的要求，否则，定薪、调薪将很难实现内部公平与个人公平。二是放弃了职位晋升对部分员工的工作积极性产生负面影响，可能会降低其在人才市场的竞争力。

（宽带薪酬结构-来自网络）

最后是薪酬结构。薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。也指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。薪酬结构包含1、组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量，即薪酬结构的纵向关系。2、同一薪酬等级内部固定部分和浮动部分薪酬的比例，即如何切岗位薪酬预算这个豆腐款，3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系，即薪酬结构的横向关系。

薪酬结构一般由基本薪资（一般是定额公司，由岗位级别、任职资格、出勤情况来确定）、福利（由社保、医疗、公积金、其他福利等组成）、补助津贴（由特殊定义的岗位、职能、贡献所附有的薪酬部分）、绩效激励（按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资）等几部分组成，基本薪资、福利、补助津贴的工资数额相对固定，绩效激励属于浮动工资。有些薪酬结构的划分方式会不太相同，但基本结构因素的定义差异不大。

一般而言，以价值链为准则，进行基本增值活动的岗位固定工资相对较少，绩效激励部分相对较多，进行辅助增值活动的岗位设计思路相反。

以线上线下结合的买手制零售连锁店铺为例，负责基本增值活动的相关职能或岗位的人员，以浮动工资为主，视预算情况，可采用宽带薪酬结构，尤其在初创期，给绩效留有足够空间。负责辅助增值活动的相关职能或岗位的人员，以固定工资为主，可采用窄带薪酬结构，以确保后台管理系统的稳定性。

03PART绩效，怎么玩才事半功倍

员工打哪里，关键是老板绩效指哪里。绩效包含以下几层内容：

1，方向。如财务总监的内控方向是成本还是利润；销售总监的结果方向是营业额还是增长率，市场总监的品牌方向是占有率还是粘性，产品总监的结构方向新品开发还是售罄指数，都需要绩效指标给一个或者几个明确的方向。

2，力量。任何一个岗位都不大可能只为一个指标而设立，增值活动的复杂性与关联性势必给人员冠以不同的方向与指标，如何分配力量给不同的方向与指标，需要绩效给出合理的分配方案。

3，时效。没有时间限定的目标指令，是没有意义与价值的，员工打哪里，使多大力，在什么时候打完，构成了绩效的完整内容。

不论哪种绩效管理工具与方法，都必须也必然包含这三种定义与限制，从而也能得出，绩效管理的核心，就是通过薪酬的调控，让员工在一定时间内，完成一系列相互关联的复合标准数量和质量成果。

总体而言，绩效管理可分为短期目标激励，中期目标激励，长期目标激励，目前企业内使用比较多的绩效管理工具有KPI、OKR和BSC和360度考核等。

KPI 关键绩效指标----我要我觉得，不是你觉得

KPI （Key Performance Indicator） 关键绩效指标，是通过对价值链的分析分解，将各环节作业流程的关键参数进行设计、取样、计算和分析，最终形成的衡量流程绩效的目标式量化管理指标。KPI的理论基础是“二八原理”，即20%的骨干创造80%的价值，80%的工作成果由20%的关键行为完成，所以，KPI指标并不多，一般在5到8项，KPI指标项目不覆盖工作所有内容，KPI指标均为可量化的目标管理指标，

具体而言，KPI的设计符合SMART原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI确定一般有以下过程：

1、梳理工作流程，进行责任划分

2、全员工作分析，确定岗位职责

3、建立评价体系，铺垫梯队建设

4、提取指标项目，确定明确目标

5、执行考核流程，合规PDCA

OKR 目标与关键成果法----我要你觉得，不是我觉得

OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法由英特尔公司最先发起，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的企业，的一种简单有效的目标管理考核系统。

说OKR就不得不说KPI，OKR成功规避了KPI的以下缺陷：

1、非量化重要指标无法考核或考核不周；

2、个人KPI无法全面体现企业战略目标；

3、KPI的短视。

OKR的设计方法：

1、确定目标O（Objective），可以是量化目标，也可以不是，可以是1个，也可以是多个，最多不超过5个，如（客户粘性增强）。大多数O来自管理的底层，所以OKR的好处之一是员工对目标认可度高。

2、每个O分解1-4个KRs，如“VIP增加***”，“复购增加***”，“投诉减少***”等。

3、建立评价考核体系，如KRs的评价、对薪酬福利与发展的影响（可以不影响）、OKR流程等。

OKR设计必须遵守的原则：

1、KRs可量化；

2、目标可预期；

3、OKRs全透明；

4、定期回顾。

OKR的价值和意义：

1、OKR有利于工作主动性增长。个人OKR大部分是自己设定的，自己认为重要、能支持部门OKR，且可达成的，员工的主动性能被很好地调动起来。

2、OKR是沟通工具。企业员工OKR全透明，而且需要定期回顾，员工与员工之间，员工与领导之间，都要为目标、执行与达成进行大量的沟通与协调。

3、OKR更利于方向调整。O的确定即确定了团队努力的方向，KRs都将在这个方向上去设计。

BSC平衡记分卡----你不得不觉得，牛。

BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

由图可见，BSC的优势很明晰：

1、将财务评估融入评价体系中；

2、所有行为与目标服务与战略目标；

3、绩效的宏观与微观均一目了然，沟通成本低；

4、将组织学习与成长纳入战略为基础。

但同时，BSC的设计难度也成为很多中小企业管理发展的障碍，准确明确的BSC需要管理层均具备一定的战略眼光与战略落地能力，很多小企业无法企及。

Kaplan & Norton（1993）认为BSC的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行BSC：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。

在实际应用中，有以下几个步骤是一定要去完成的：

1、企业愿景与战略的建立与宣导；

2、财务、运营、产品、品牌、人力资源协同设计BSC绩效体系；

3、执行与调整的PDCA循环。

360度考核法----我在哪我是谁我在干什么……

360度考核法，又叫360度评价，是指通过问卷的形式，向被考核人自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

某公司管理人员360评估表（部分

360度考核有以下几步骤：

1、确定考核目标。如了解人员工作状况，帮助员工自我提升，或评估企业整体员工职业素养等，不同的目标，考核评价内容不同。

2、通过胜任力模型确定岗位或人员具体考核标准。

3、设计问卷，一般每个职能考核纬度是4个或4个以上，以4个为例，那么问卷题目的数量就是被考核人所承担职能数量的4倍。

4、选定评估人。

5、进行评估考核。

6、评估结果汇总分析。

360度评价的优点是打破了只能上级考核下级的传统考核方式，使得信息更为畅通，但360度评价的缺点也产生于此，考核成本高，考核结果可信度低，且与企业发展战略关联度不大，所以，360度评价目前被企业采纳的不多，尤其是扁平化管理的中小企业而言，360度评价的劣势明显低于优势。

总结，薪酬绩效设计是企业愿景、文化、战略目标甚至是社会责任作用在员工身上的最有效影响工具，是拨动员工最敏感神经的“大棒”，也是团队共进的充分且必要“萝卜”。行之有效的企业薪酬绩效体系往往不是单一方法的生搬硬套，而是同时多种方式或不同阶段不同方式的综合应用，只要是能达到公平回报员工，激励员工快速有效达成战略目标的方法，都是适合的方法。作为企业老板或管理者，深度掌握，灵活应用，必将事半功倍。